Üksikasjad

Avaldatud: 29 september 2003

• Palgaseadus
• Äripäev

R A I L I K A R J A N E
Tallinna ja Harjumaa tööinspektsiooni töövaidluskomisjoni juhataja

Kui näiteks töö sisus või tööajas on tööandja ja –võtja vahel vaidlusi suhteliselt harva, siis palganõuded moodustavad poole kõigist töövaidluskomisjonis lahendatud vaidlustest.

Töötaja õigus saada oma töö eest palka ja tööandja kohustus seda maksta on töölepingulise suhte olulisimaks tingimuseks. Üksnes palgalise töö tegemine on vaadeldav töölepingu alusel tehtud tööna. Palk on suuremale osale ühiskonna liikmeist elatise teenimise ainukeseks ja põhiliseks allikaks ning seetõttu on tööga kindlustatus ja oma töö eest inimväärse palga saamine tegelikult ellujäämise eeltingimuseks. Seetõttu, kui muudes töölepingu tingimustes – töö sisus, tööajas on vaidlusi suhteliselt harva, siis palga nõuded moodustavad poole kõigist töövaidluskomisjonis lahendatud vaidlustest.

Palgavaidluste liigid
Enamuse töövaidluskomisjoni pöördunud töötajate eesmärgiks on saada otsus tööandjalt palga väljamõistmiseks ja sellega võimalus palga sissenõudmiseks nn sundkorras – täitemenetluse kaudu.

Need on eelkõige nõuded kas alaliselt või ajutiselt maksujõuetuks muutunud tööandjate vastu. Vaidlused palga suuruse üle on siin tavaliselt mõttetud ja kui töötaja alguses väidabki, et tema töötasu oli tegelikult suurem kui lepingus näidatud, loobub ta sellest nõudest tõendite puudumise tõttu. Maksujõuetu tööandja hoidub töötajatega suhtlemisest reeglina kõrvale ja seetõttu tehakse otsused tavaliselt tagaselja.

Töövaidluskomisjon lahendab vaidlused ühe kuu jooksul. Otsused täidetakse täitemenetluse seadustikuga sätestatud korras, kuni 2 kuu palga väljamaksmise otsus kuulub viivitamatult täitmisele.

Teine suurem grupp vaidlusi on seotud nn eritingimustes töötamise eest lisatasude väljamõistmisega tööandjalt. Eritingimustes töötamiseks loetakse näiteks töötamist õhtul, öösel, riigipühadel, puhkepäevadel ja ületundide tegemist.

Mõtlemapanevalt suur on seejuures nende töötajate arv, kes ei oma üldse ettekujutust, mille eest neile palka arvestati. Näiteks on töölepingus sätestatud põhipalk ja märkus, et see sisaldab ka lisatasu õhtusel ja öisel ajal töötamise eest. Tegelikult ei tea töötaja sellise lepingu puhul, kui suur ta põhipalk on ja kui palju maksab tööandja juurde. Tõsi, palgaseadus lubab õhtuse ja öise töö hüvitamiseks suurendada põhipalka kokkulepitud summa võrra, kuid selleks peab olema lepingus näidatud siiski põhipalga suurus, millise summa võrra on seda suurendatud või kui suures ulatuses sisaldab see lisatasusid õhtul ja öösel töötamise eest.

Tuleb tunnistada, et kuigi seoses uue Töö- ja puhkeaja seaduse vastuvõtmisega on selgitatud töölepingus ületunnitöödes ja nende mahtude kokkulepete mittelubatavust ning selliste lepete tühisust, kohtab ikka veel lepinguid, milles põhipalk peab sisaldama ka ületunnitöötasu. Üle kokkulepitud tööajanormi tehakse tööd üksnes poolte igakordsel kokkuleppel, mil määratakse ka kindlaks ületundide tasustamise viis – kas lisatasu maksmisega või täiendava vaba aja andmisega.

Tööaja arvestus
Töötajale õige palga maksmise tagab õige ja täpne tööaja arvestus. Selleks olid eelmise ühiskondliku korra ajal välja töötatud vastavad tabelid, milles näidatud töötatud tunnid, ületunnid, õhtused ja öised tunnid, töölt puudumised ja puudumiste põhjused. Ettevõtte administratsioon pidi täpselt aru andma, mille eest ta töötajale palka maksab ja teisalt kontrollis töötasu õiget arvestust ametiühing.

Oma kogemustest võin öelda, et palgaarvestaja ei võtnud summeeritud tööajaga töötajate kohta mittetäielikult koostatud tööaja tabelit vastu enne, kui selle kõik veerud olid täidetud. Need nõukogudeaegsed tabelid on kasutusel ka praegu ja nende täpse vormistamise korral on tagatud töötajale õige palga maksmine.

Tööaja tabel kajastab aga üksnes tegelikku tööajanormi ja reþiimi täitmist. Tööl käiakse tööajakava järgi, milles peab olema näidatud töökorraldus – summeeritud tööaja arvestuse korral on oluline tööaja (-päeva) algus ja lõpp. Kui need langevad alati ühele ja samale ajale, näiteks turva-, tuletõrje- ja päästetöötajatel, võib tööaja algus ja lõpp olla määratud ka töösisekorraeeskirjaga või ametiasutuse sisekorraeeskirjaga. Igal juhul peab olema tuvastatav palga õiget arvestust tagav tööaeg. Nii näiteks väitis üks põllumajandusega tegelev ettevõtja, et töötaja palga vähendamise põhjuseks oli tööaja normi mittetäitmine. Töötaja töö iseloomu tõttu oli aga oluline tema tööajakava täpne kindlaksmääramine ning selle puudumise tõttu ei olnud töövaidluskomisjonil võimalk kindlaks teha, millal töötaja töölt omavoliliselt puudus. Töötaja omakorda väitis, et tööandja, jättes tööaja korraldamata, ei andnud talle võimalust tööd teha.

Õige tööaja ja töötulemuste arvestus
Sellest hoiduvad sagedamini kõrvale tootmisega tegelevad väikeettevõtjad. Selliste tööandjate töötajate töölepingutes kohtab sageli formuleeringut – palka makstakse tükitöö eest, kuid mitte vähem kui miinimumpalk. Sellise lepingu alla kirjutanud töötaja ei oma tavaliselt mingit ettekujutust palga arvutamise alustest ja normidest. Pealegi, miks peab tööandja lubama, et ta tagab tükitöölisele igal juhul vähemalt miinimumpalga saamise? Normeeritud tööülesannete alusel töötavale isikule ei pea logelemise eest mingit palka maksma, ka tööajanormi täitmise korral. Probleem on aga selles, et enamik väikeettevõtjad kas ei oska või ei taha töönorme täpselt kindlaks määrata. Olen oma praktikast kohanud vaid üksikuid ettevõtjad, kes on normid välja töötanud ja ka need ei ole selle alusel palka arvutanud. Tükitööde korral peab tööandja kehtestama peale normide ka tööde vastuvõtmise korra, see tähendab, võtma töötajalt töö nii koguseliselt kui kvaliteediliselt vastu, määrama praagi ja selle eest tasustamise määra, näitama praagi ümbertegemisele kulunud tööaja ning selle eest tasustamise jne.

Töötajale peab võimaldama tööd kogu tööpäeva jooksul, tööseisaku tundide eest aga maksma põhipalka. Ühe õmblustööstuse juht tunnistas, et õige töötulemuste ja tööaja arvestus ei olegi võimalik, kuna töötaja teeb päeva jooksul erinevaid detaile, töö maht sõltub aga tellimuste arvust. Üksnes tellimustel rajanev töökorraldus tingib kiirustamise tähtaegade lõpus ja seetõttu ületundide tegemise vajaduse. Viimaste arvu reeglina kindlaks ei määrata ja nende eest, aga sel põhjusel ka tööloldud õhtuste või öiste töötundide eest juurde ei maksta.

Õhtune, öine või ületund on aga kallim tavalisest tunnist, sõltumata töö tasustamisel rakendatud palgasüsteemist ning juurdemaksed, 10%, 20% või 50% tuleb teha töötaja tunnipalgamäärast lähtudes. Järelikult, ka tükitöötasu maksmise korral peab töölepingus kokku leppima põhi- ehk ajapalgas.

Põhipalga kokkuleppe puudumisel
lähtuti senini Töölepinguseaduse § 15, mille kohaselt võidi töölepingu tingimuste mittevastavusel seadusele kohaldada seaduses, haldusaktis või kollektiivlepingus ettenähtud tingimust. Sellest tulenevalt mõisteti töötajale vastava kokkuleppe puudumisel põhipalk välja tavaliselt minimaalpalgamäära alusel.

Alates 1. juulist 2002 töölepingule kehtiv Võlaõigusseaduse üldosa sätestab aga, et poolte kohustused võivad tuleneda ka nende vahel väljakujunenud praktikast. Kui on kindlaks tehtud mingile ajaühikule vastav tükitöötasu, saab välja arvutada selle ajaühiku tegeliku palgamäära, mida vaidluse korral kohaldatakse, muidugi juhul, kui see ei ole madalam minimaalpalgamäärast. Seetõttu on tööandjal kasulik näidata töölepingus igal juhul põhipalk, isegi kui selle alusel tegelikult töötasu ei arvestata.

Põhipalga ja lisatasu suuruses ei tohiks väga suuri kääre lubada
Töötulemuste arvessevõtmine palga arvutamisel ei tähenda alati tükitööpalgasüsteemi rakendamist. Nii näiteks ei ole vaadeldav tükitööna müügitulemuste alusel makstav lisatasu. Sellise palgakorralduse puhul on tegemist eelkõige ajaühikul põhineva palgaga ja töötajale makstakse juurde näiteks suurema müügimahu korral. Kuigi klientide arv ei pruugi alati sõltuda töötaja aktiivsusest, on ta suurema müügimahu korral teinud rohkem tööd ja lisatasu ära teeninud. Lisatasu kokkulepe töölepingus on kohane seejuures juhul, kui selle saamine sõltub otseselt töötajast endast.

Lisatasu suurus ei tohiks olla ebamõistlikult suur, võrreldes selle saavutamisse pandud töö eest makstava palgaga. Nii näiteks oli ühes automüügifirmas müügimehe põhipalk umbes pool vabariigi keskmisest palgast, müügitulemuste alusel makstud tegelik töötasu ületas aga ministripalga. Järelikult, müügimehe tööprotsessi ehk igapäevast tööd väärtustati samaväärselt näiteks koristajatööga ja selle töökoha jaoks enam-vähem mõistlikku tasu maksti alles peale müügi toimumist ja raha laekumist – ettevõtte saadud kasu alusel. Kuna antud asjas oli vaidlus lepingutingimuste tõlgendamises ja lisatasu saamise õiguses, ei arutanud töövaidluskomisjon nõude puudumisel töötaja töölepingu palgatingimuse mõistlikkust ja vastavust selle kutseala tavadele. Võimaluse selleks andnuks aga Võlaõigusseadus, mille kohaselt peavad ka töölepingu pooled vastastikuste kohustuste kindlaksmääramisel lähtuma mõistlikkuse põhimõttest ja lepingupoolte kutse- või tegevusalal kehtivatest tavadest. Töölepingu alusel makstakse töötajale töötasu eelkõige tööprotsessi eest, tehtud töö tagajärjel kasust osasaamine jäägu muude Võlaõigusseaduses ettenähtud teenuste osutamise lepingute valdkonda.

Üksikasjad

Avaldatud: 29 september 2003

• Palgaseadus
• Äripäev

H A I D E A N T S O N
Fontes PMP, vanemkonsultant

Vaid heast palgast ei piisa töötajate pühendumuse saavutamiseks. Kuid mis teeb parimatest tööandjatest parimad?

Palk on tähtis ...
Tõenäoliselt pole ühelgi töötajal päris ükskõik, kui palju ta palka saab. Samavõrd on igale ettevõttele oluline küsimus, kuidas maksta töötajatele nii, et inimesed oleksid motiveeritud ning ka ettevõtte kulud oleksid kontrolli all. Seda näitab ka Eesti organisatsioonide üha kasvav huvi palgaturu informatsiooni- ja palgasüsteemialaste konsultatsioonide vastu.

... aga mitte ainult
Lihtsamate tööde puhul on palk tavaliselt üks peamiseid motivaatoreid, tööde keerukuse kasvades muutub teiste motivaatorite roll üha tähtsamaks. Tänases muutuvas maailmas, kus üha kasvab vajadus tippspetsialistide ja oma ala professionaalide ehk keerukamate tööde tegijate järele ja samal ajal süveneb nende puudus, saab üha kriitilisemaks küsimus, kuidas meelitada ligi ja hoida äri seisukohalt olulisi inimesi. Kuidas võita nende usaldus, kuidas motiveerida neid pühendunult pingutama?

Kahjuks tõmbab täna veel väga palju juhte võrdusmärgi töötajate motiveerimise ja tasusüsteemi vahele. Muude võimaluste peale eriti palju ei mõelda või kui mõeldakse, siis kasutatakse vähe. Miks? Sest lihtsam on kiruda viletsat tasusüsteemi või piiratud ressursse, mis ei võimalda pakkuda töötajatele rohkem, kui tunnistada iseenda muutumise ja arenemise vajadust. Pealegi, kust võtta see aeg, mida panustada näiteks liidrioskuste arendamisse , kui samal ajal vajab ju äri ajamist ja töö tegemist. Juhtidel jääb siinkohal vajaka enesekesksusest. Enesekesksusest selle sõna otseses mõttes, et keskenduda oma vajadustele ja oskusteringi laiendamisele..

Kuid võib olla aitab juhtidel enda peale rohkem mõtlema hakata tõsiasi, et parema inimeste juhtimise, sh motiveerimise läbi on võimalik saavutada veelgi paremaid äritulemusi. Maailma üks juhtivaid human resource konsultatsioonifirmasid Hewitt Associates on kümmekond aastat uurinud seda, mis iseloomustab edukaid firmasid ja parimaid tööandjaid, viies läbi uurimusi maailma eri paigus ja valdkondades tegutsevates eri suurusega organisatsioonides.

Ka tänases Eestis viivad paljud organisatsioonid läbi töötajate rahulolu uuringuid, mis on väga teretulnud, kuid äärmiselt oluline oleks lisaks töötajate rahulolule uurida ka nende pühendumust.

Rahulolu ja pühendumus on kaks väga erinevat asja. Rahuloleva töötaja puhul ei saa me olla kindlad, kas sellest ka ettevõttele kasu tõuseb või on tegu hoopis mõnusat äraolemist nautiva töötajaga, kes firma heaks ei tee sugugi enamat, kui tööülesanded ette näevad. Seevastu töötajate pühendumusel on tõestatud seos ettevõtte paremate tulemustega. Pühendunud töötaja soovib siduda ka oma järgnevad tööaastad sama ettevõttega – soovib jääda; ta räägib kõigile ja igas sobivas olukorras oma ettevõtte kohta head – talle meeldib rääkida; ta pingutab rohkem kui tema tööülesanded ette näevad – ta teenib ettevõtet kogu oma hingega.

Viies läbi laiaulatuslikke edukate firmade ja eestvedamise uurimusi, on Hewitt jõudnud järeldusele, et ettevõtte äritulemused on 39% ulatuses seotud töötajate pühendumusega ning 69% töötajate pühendumusest on otseselt tagasiviidav juhtide liidrikäitumisele.

Seega võime öelda, et peamised vahendid töötajate motiveerimiseks ning pühendumuse saavutamiseks ning seeläbi paremate äritulemusteni jõudmiseks on just juhtide kätes olevad nn pehmed tööriistad.

Mida teevad parimad tööandjad, kes on ühtlasi ka äriliselt edukaimad?

- Neid iseloomustab veendumus, et inimeste juhtimine on võtmetegur strateegiliste tulemuste saavutamisel. Võrreldes teiste organisatsioonidega käsitlevad parimad inimeste juhtimist kriitilisena nii tänase kui homse äriedu seisukohalt. Tugevat inimeste juhtimist peetakse tähtsamaks majanduslikest tingimustest, kapitalitootlusest või konkurentsist.

- Inimeste juhtimise poliitika ja süsteemid on parimatel teadlikult üles ehitatud nii, et maksimaalselt toetada firma eesmärkide saavutamist. Parimad teevad kõik selleks, et nende töötajad saaksid aru firma eesmärkidest. Teemad, mis on juhtide peamise tähelepanu all, on sama tähtsad ka töötajatele. Samuti on töötajate tulemuste hindamine seotud firma eesmärkide saavutamisega ning tunnustussüsteem toetab töötajate käitumist soovitud suunas. Kui paljudes Eesti firmades on personalijuhtide probleemiks juhtide vähene huvi personalijuhtimise teemade vastu ning erinevad meetodid ja süsteemid on peamiselt personalijuhi pärusmaa, siis parimate juhid usuvad, et inimeste juhtimise ja arendamise programmid toimivad.

- Parimaid iseloomustab tugev organisatsioonikultuur: töötajad jagavad ühtseid arusaamu sellest, kuidas nende firmas asjad käivad ja kuidas tehakse otsuseid. Inimesed võtavad meelsasti vastutust oma tegevuste ja tulemuste eest, kuna nende arvamusi aktsepteeritakse ja tunnustatakse.

- Parimad panevad suuremat rõhku “ülalt alla” kommunikatsioonile, jagades töötajatega infot strateegiast, eesmärkidest ja saavutustest. Teisalt on neile sama oluline kuulata töötajaid. Nad koguvad süstemaatiliselt tagasisidet sellest, kui efektiivselt toimib inimeste juhtimine.

- Võrreldes teiste tööandjatega, peavad parimate juhid, töötajad ja ka ametiühingud oma tööandjat atraktiivsemaks. Parimate personali voolavus on oluliselt väiksem, kuna inimesed soovivad vähem vabatahtlikult lahkuda. Personali värbamisel peetakse kandidaatide valikul ühe olulise kriteeriumina silmas ka inimeste sobivust organisatsiooni kultuuriga.

- Parimad tulevad paremini toime talentide puudusega. Kuna turult on raske leida väga häid töötajaid, siis nad panustavad tööjõu ettevalmistamisesse, identifitseerides potentsiaalikad ning pakkudes neile oluliselt rohkem koolitus- ja arenguvõimalusi. Enamikus parimates on käivitatud spetsiaalsed talentide programmid.

- Parimad kasutavad tasustamist kui vahendit parimate ja keskpäraste eristamiseks. Neil on kasutuses väga erinevad tasukomponendid, et jagada firma finantsedu ja luua ühist vastutuse tunnet.

- Parimad hoolivad oma töötajatest tervikuna, püüdes hoida tasakaalus ärivajadused ja töötajate isikliku eluga seotud vajadused. Nad võimaldavad enam paindlikkust ka tööajas ja -kohas.

- Eeltoodu valguses pole ime, et parimate organisatsioonide töötajate pühendumusnäitajad on oluliselt kõrgemad võrreldes teistega. Parimad suudavad innustada töötajaid rohkem panustama ettevõtte heaks. Kui tavaliselt on rahulolu-uuringute kõrgemad näitajad seotud selliste teemadega nagu kolleegid, töö sisu ja füüsiline töökeskkond, siis parimate puhul on töötajad enim rahul karjääri- ja arenguvõimalustega, mitterahalise tunnustuse ja soodustustega.

Mis teeb parimatest parima?
-Inimene on strateegiliselt kõige tähtsam
-Inimeste juhtimise poliitikad ja süsteemid on allutatud firma eesmärkidele
-Organisatsioonikultuur on selge ja ühtne
-Kommunikatsioon on ka töötajate kuulamine ja neilt õppimine
-Meelitatakse ligi õigeid inimesi ja hoitakse neid
-Panustatakse talentide arendamisesse
-Kasutatakse mitmekesiseid tasustamisvõimalusi, mis eristavad parimaid töötajaid keskpärastest
-Inimese elukvaliteeti tervikuna peetakse oluliseks
-Töötajad on rohkem innustunud ja pühendunud

Allikas: Haide Antson

Pane tähele!
Lihtsamate tööde puhul on palk tavaliselt üks peamiseid motivaatoreid, tööde keerukuse kasvades muutub teiste motivaatorite roll üha tähtsamaks. Kahjuks tõmbab täna veel väga palju juhte võrdusmärgi töötajate motiveerimise ja tasusüsteemi vahele.

Artiklis on kasutatud Hewitt Associates’i poolt läbiviidud 2002. aasta Euroopa parimate tööandjate uurimuse tulemusi.

Üksikasjad

Avaldatud: 29 september 2003

• Palgaseadus
• Äripäev

I G O R P ä S S
ARIKO ReServi juhatuse esimees

Kui firmal puudub palgapoliitika ja palgasüsteem, siis võivad palgaläbirääkimised sageli kujuneda psühholoogiliselt raskeks vastastikuseks veenmiseks.

Palgaläbirääkimised on meelierutavad nii esmakordselt tööleminejale kui ka juba õige mitmendat korda tööandjaga palgatingimustest vestlevale inimesele.

Mis teeb siis palgaläbirääkimised niivõrd tähelepanuväärseks?

Põhjuseks ikka see, et nendel läbirääkimistel lepitakse kokku tehtav töö ja selle eest saadav palk. Vanasõna ütleb küll üheselt “nagu töö, nõnda palk”, kuid tegelikkuses on olukord natuke keerulisem.

Töötajatega kõneldes selgub, et neil on välja kujunenud arvamus, et palgaläbirääkimised on psühholoogiliselt rasked eelkõige seetõttu, et nad peavad end kõnelustel nõrgemaks pooleks.

Samuti omistatakse üleloomulikult suur osakaal enda võitluslikule häälestatusele läbirääkimistel, õigetele argumentidele, millega põhjendada palgatõususoovi ja aktiivsele hoiakule teise poole veenmiseks.

Kuivõrd stressitekitavad on palgaläbirääkimised ja kui suur osakaal on osalejate vilumusel, sõltub eelkõige firma kultuurist ning sellest, kas on välja töötatud palgapoliitika ja -süsteem.

Palgapoliitika all mõistetakse töötajate tasustamise üldpõhimõtete kogumit, mille firma kehtestab tulenevalt oma eesmärkidest ja mis on palgasüsteemi koostamise alus.

Palgasüsteem – töötajate tasustamise juhised, mis sisaldavad üldjuhul organisatsioonis kasutatavate palgakomponentide kirjeldust, nende suurust ja maksmise viise.

Nende kahe võlusõna rakendamisel on firmas olemas selge reeglistik, mis kõigile töötajatele on võrdne, ühtemoodi rakendatav ja arusaadav. Pole vaja iga töötaja puhul eraldi nuputada, mille alusel teda tasustada ja kui suur peab olema ta palk. Jäävad ära närvesöövad palgaläbirääkimised, neid asendavad konstruktiivsed arutelud.

Juhul kui firmal puudub palgapoliitika ja palgasüsteem, siis võivad läbirääkimised tõesti sageli kujuneda psühholoogiliselt rasketeks, vastastikuseks argumenteerimiseks ja veenmiseks.

Ka praktika kinnitab, et palgasüsteemi puudumisel on enesekindlate ning jõuliste, argumenteerimis- ja veenmisoskustega töötajate palgatingimused sageli paremad kui teistel. Sellised kauplemise teel saadud palgatingimused ei ole aga reeglina objektiivsed ja on ilmsikstulemisel sisekliimat negatiivselt mõjutavaks teguriks.

Palgaläbirääkimised, mis kujunevad kauplemiseks, on kurnavad nii juhile kui ka töötajale, ja vaatamata läbirääkimiste tulemusele jääb hinge kriipima mingi okas.

Probleeme võib esineda ka juhul, kui firmas on küll välja töötatud palgapoliitika ja palgasüsteem, kuid seda pole töötajatele tutvustatud ega piisavalt selgitatud. Kindlasti tuleb vajalikku tähelepanu pöörata sageli kasutatavate palgakomponentide, nagu tulemuspalk ja väärtuspalk, defineerimisele ning nende lahtiseletamisele organisatsioonisiseselt.

Kui sageli palgaläbirääkimisi pidada, määratakse samuti firma palgapoliitikaga.

Näiteks perioodiliselt:

arenguvestlustel või

firma majandusaasta vahetumisel.

Palgaläbirääkimistel tuleb meeles pidada lihtsat tõde, et ettevõte juht omanike esindajana ei ole mitte hea või halb, kes vastavalt oma soovile avab firma kukru, vaid tegemist on küllalt selgetele majandusreeglitele tuginevate otsustega. Juhi üks ülesanne peaks olema see, et firmas kasutatavad töötasustamisreeglid oleksid kõigile ühesugused ja võrdselt rakendatavad.

Palgaläbirääkimised vajavad mõlemapoolset eeltööd
Palgaläbirääkimiste ettevalmistamise soovitused juhile:

- välja töötada firma palgapoliitika, kui see seni puudub
- informeerida ja selgitada töötajatele firmas rakendatavat palgapoliitikat. Sealhulgas ka asjaolud, millal ja millistel tingimustel vaadatakse üle töölepingud ja muudetakse palgatingimusi
- arvestada, et palkade ülevaatamine on oluline, sest saab arvestada töötaja individuaalseid tulemusi
- regulaarselt jälgida tööjõuturul toimuvat, analüüsida regiooni tegevusvaldkonna palkasid ning võrrelda neid oma organisatsiooni palkadega
- regulaarselt analüüsida organisatsiooni finantsseisu, sh tööjõukulu osakaalu

Palgaläbirääkimiste ettevalmistamise soovitused töötajale:

- selgitada välja firma palgapoliitika ja -süsteem
- hinnata enda väärtust tööjõuturul
- hinnata firma finantsseisu, edukust turul
- selgeks mõelda enda motivatsioonisüsteem (millisel kohal selles on raha)
- värske pilguga vaadata oma karjääriplaanile

Palka mõjutavateks peamisteks teguriteks on:

- majanduskeskkond, riigi või regiooni majandusareng
- pakkumine ja nõudlus tööjõuturul
- ettevõtte finantsressursid
- organisatsioonikultuur jm.

Palgaläbirääkimisi peetakse sagedamini:

- uuele töökohale asudes
- töökohustuste muutumisel
- kvalifikatsiooni muutumisel
- majanduskeskkonnas toimunud (oluliste) muutuste korral

Allikas: Igor Päss

Üksikasjad

Avaldatud: 29 september 2003

• Palgaseadus
• Äripäev

M E R I K E T E D E R
Eesti Raadio

Tippjuhti või spetsialisti teisest firmast üle ostes on eelduseks kõrgema palga pakkumine. Sellele lisaks on aga alati olulised ka pehmemad väärtused: töötaja arenguvõimalused, iseseisvus jms.

Sõna “üleostmine” mõistetakse erinevalt. Kelle jaoks on see vaid rahapakiga pähelöömine, kes peab silmas teise firma töötajale parema pakkumise tegemist ükskõik mis osas, n-ö otsepakkumist. Sellest sõltub ka hinnang, kui palju Eestis üleostmist esineb.

Juhtimis- ja ärikonsultatsioonifirma PW Partnersi juhataja Peeter Võrk leiab, et Eestis toimub üleostmist üsna palju, eriti tippjuhtide seas. Võrgu sõnul käib see sageli niiöelda kampaania korras, näiteks börsi kõrgaegadel liikusid finants- ja börsispetsialistid pooleaastase kuni aastase vahega firmast firmasse ja nad maksti alati uues kohas üle.

“Kuna Eesti on väike, on häid juhte või spetsialiste vähe. Kui turule tuleb uus firma või välisettevõte, polegi uusi töötajaid võtta mujalt kui olemasolevatest firmadest. Ka personaliotsingufirmad teevad pidevalt n-ö peajahtimisi ehk headhuntinguid,” väidab Võrk.

Ehitusfirma AS Koger & Partnerid juhataja Andres Koger usub, et ettevõtte juht teeb tahes-tahtmata peaaegu iga päev seda tööd: kas ostab, värbab või otsib partnereid – vorme on igasuguseid. Suurem osa Koger & Partnerite töötajaist on Kogeri kutsutud või üle ostetud: 35-st umbes 30 on ettevõtte loomise aegu, neli aastat tagasi Koger & Sumbergist üle tulnud. “Kui firma eesmärk on teha tööd väga professionaalselt, tuleb töötajaid valida väga hoolikalt ning kuulutuse peale tulekut ei saa suurt usaldada,” leiab Koger.

Turundusagentuuri MP Ruut tegevjuhi Priit Pääso sõnul on ka tema kutsunud vahel tööintervjuule teiste firmade töötajaid, kelle taustinformatsioon on teada. “Valmisspetsialisti palkamise eelis on see, et tema õpiaeg on lühike ja ta suudab hakata firmale kiiresti tulu tagasi tootma,” arvab Pääso.

Sampo panga personaliosakonna juhataja Liina Oksa jaoks kõlab sõna “üleostmine” väga jõuliselt, tema kasutab pigem sõna “otsepakkumine”. Kuid ta ei salga, et ka Sampo pank on seda teinud. ”Sampo viimase viie aasta jooksul tehtud otsepakkumiste kokkulugemiseks piisaks siiski ühe käe sõrmedest,” kinnitab Oks.

Vandeadvokaat Viktor Kaasik kinnitab, et pole üleostmisega kokku puutunud, sest tema tegevusvaldkonnas on see raudselt ebaeetiline.

Mille abil üle ostetakse?
Võrgu arvates käib ühest firmast teise meelitamine üldjuhul ülemaksmise teel. Kui ei ole avalik konkurss, vaid headhunting, on ülemaksmine eeldus. Samas ainult rahaga tipptasemel tegijat enamasti ei osta. Tegelikult esitavad üleostetavad oma nõudmised ise: auto, mobiiltelefon ja normaalsed töötingimused niikuinii, lisaks ka firma maine ja kultuur. Tippjuhtidele on äärmiselt olulised ka suhted omanike ja nõukoguga. “Tippjuhid nõuavad iseseisvust, spetsialistid tahavad tavaliselt arenguvõimalusi, koolitusi vms,” leiab Peeter Võrk.

“Kui konkureeriv palgapakkumine on näiteks 15–20% võrra olemasolevast kõrgem, võib see töötaja jaoks olla juba oluline argument. Üldiselt siiski palgaerinevused firmade vahel järjest tasanduvad ning kui firmas on hea töökeskkond ja töötaja on lojaalne, siis palga pärast ei hakata töökohta vahetama,” arvab Priit Pääso.

Kogeri hinnangul viitab sõna “üleostmine” otseselt rahalisele pakkumisele, tema rõhus aga spetsialistide enda firmasse kutsumisel ka muudele väärtustele. Näiteks usaldatavus, meeskond, sisekliima – neid peab Koger isegi olulisemaks kui palka. “Samas, mida madalama tasemega spetsialistist rääkida, seda olulisemaks muutub ilmselt ka palganumber,” tõdeb ta.

Kogeri sõnul oli tema eesmärk teha parim firma. Parimas ei saa aga olla keskmised palgad, seetõttu tuligi värbamise ajal maksta kõrgemat hinda. “Kui firmal on hea maine, piisavalt tööd ja head kliendid, ei peagi ta üleostmisel pakkuma tipp-palka. Uut firmat luues on aga riskitegureid palju, need tulebki hea palgaga korvata,” leiab Koger.

Kogeri hinnangul tuleb pakkumist tehes arvestada ka inimese vanust: 30aastasele tuleb pakkuda rohkem innovatiivsust ja tegutsemisvõimalusi, 50aastasele kindlustunnet.

Liina Oks arvab, et tipptegijad on tavaliselt pühendunud kas erialale või firmale. “Nendega, kes on pühendunud ametile, on võimalik läbirääkimisi pidada, firmale pühendunutega on juba raskem,” teab Oks.

Ei saa rääkida kindlatest valdkondadest, kus oleks üleostmist teistest rohkem. “Igas sektoris on oma lipulaevad – suured ja elujõulised firmad, kes suudavad endale kõige tugevamad spetsialistid üle osta. Need lipulaevad võivad olla ka uued tulijad, näiteks tuleb praegu Eestisse jõudsalt Soome firmasid,” teab Võrk.

Iseenesest peab Võrk normaalseks, et otsitakse paremaid töötajaid. “Eesti väiksuse tõttu on see meil aga mõneti probleem, sest vähe on tõesti heal tasemel inimesi,” ütleb Võrk. See võib tekitada olukorra, et firma võtab tegevjuhi, kes jõuab alles aastaga sisse elada, siis aga hakatakse teda juba mujale ostma.

“Kuid kogu ettevõtluses on praegu suund sinnapoole, et üha väärtuslikumaks muutub pikaajaline koostöösuhe. Ellu jäävad järjepidevad firmad, sest vaid nii saab tekkida stabiilne kvaliteet,” leiab Pääso. Ka toob Võrk välja, et nüüd on hakatud lojaalsust hindama, mõned on aga sagedase töökohtade vahetamisega oma renomee ära rikkunud.

Üleostetavat ei saa tavaliselt kinni hoida
Kui töötaja ei ole alamakstud, firma kultuur on hea, siis ei peagi firma juht midagi tegema ega inimest kinni hoidma. “Kui inimene on valmis minema, siis ta läheb,” usub Võrk.

Öeldakse, et 20% firma töötajaist on väga head ja nemad määravadki ettevõtte käekäigu. Koger usub, et nende eest tasub igal juhul võidelda. Et veenda inimest jääma, tuleb talle kiiresti teha uus ja parem pakkumine – mõtlema ei tohi jääda, sest siis on inimene läinud.

Väga tihti saab aga firma juht oma alluva lahkumisest teada alles siis, kui töötaja teatab, et lahkub. “Siis ei ole loomulikult enam midagi teha ja seda ei maksa traagiliselt võtta,” soovitab Koger. Lisab samas, et kui inimesed hakkavad töölt lahkuma massiliselt, tuleb tõsisemalt uurima hakata, mis on ettevõttes viga. q

Tippajakirjanikust sai turundaja
Bonnieri preemia vääriliseks tunnistatud ajakirjanik Peep Sooman läks 2002. aasta juunis Äripäevast Pindi Kinnisvarasse avalike suhete juhiks. Selle aasta jaanuarist on ta turundusosakonna juhataja.

“Tööalaselt olin ma Pindi Kinnisvara juhtidega leidnud juba mitu aastat tagasi hea kontakti. Meievahelistest vestlustest kooruski välja, et ehk on firmal otstarbekam palgata endale avalike suhete spetsialist, mitte maksta teenuse eest PR-firmadele.

Pakkumine tehti, nagu pakkumisi ikka tehakse – küsiti, kas ma tahaks Pindi Kinnisvarasse tööle tulla ning avalike suhete eest hoolt kanda.

Tõsi, pakutav palk oli suurem kui ajakirjanikuna töötades. Muud töötingimused jäid võrreldes Äripäevaga sarnaseks. Ent tegelik põhjus töökoha vahetamiseks oli minu soov näha ettevõtluskeskkonda ka seestpoolt (mitte vaid kriitilise ajakirjanikuna) ning tahe arendada ühe konkreetse firma käekäiku.

Otsust kaalusin nädal või kaks. Väga suurt kõhklust ei tekkinud, sest teades-tundes firma paljusid töötajaid, olin veendunud, et lisaks huvitavale tööle on seal ka äärmiselt meeldivad töökaaslased.

Praegu olen rahul ja leian, et tegin tollal väga õige otsuse.”

Millise pakkumise peale oleksite Teie valmis teise firmasse minema?
Andres Koger, Koger & Partnerid juhataja:
“Mulle ei ole viimase 10 aasta jooksul ühtegi pakkumist tehtud, ma ei oskagi oma hinda määrata. Täna ei olekski mul Eestis vist muud kohta, kui mul oma ettevõtet poleks. Olen peaaegu 15 aastat olnud eraettevõtja ja selle järgi oma elu ja harjumused sättinud. Palgatöötajana ma ei suudakski vist elus püsida.”

Liina Oks, Sampo panga personalijuht:
“Teate, personalijuht valib tegelikult tippjuhti, mitte niivõrd organisatsiooni või palka. See tähendab, et pakkumise teinud firma juht peaks minu meelest oluliselt ületama Sampo juhatuse esimeest Härmo Värki.”

Priit Pääso, MP Ruut tegevjuht:
“Ma hoian kogu aeg silmad lahti! Aga pakkumine peaks hea olema, veel suurem väljakutse, kui mul on täna – olen ju ise tööandja ja firma juht. Aga kui kutsutaks palgatööle, peaks tegu olema rahvusvahelise firmaga, sest see annab suuremad võimalused.”