Toimetas: Kaja Koovit
ärileht.ee
Iga ettevõte tahab töötajaid kaasata. On ju ettevõttega tihedamalt seotud inimesed valmis panustama rohkem kui otseste töökohutuste täitmiseks minimaalselt vajalik. Milline on ettevõttele kõige kasulikum töötajatevaheliste suhete mudel, kirjutab Harvard Business Reviews Texase ülikooli psühholoogia ning turunduse professor Art Markman.
Mida rohkem on töötajad kaasatud, seda väiksema tõenäosusega ostivad nad uut tööd ning lisaks kiirgavad sellised inimesed positiivset energiat, parandades kolleegide ning klientide enesetunnet.
Suhete defineerimiseks on teadlased pakkunud välja mitmeid erinevad tüüpe, Markman keskendub kolmele, millel on ettevõtluse kontekstis kõige suurem tähtsus, need on võõrad, perekond ning naabrid.
Võõrad on inimesed, kellega meil ei ole lähedasi sidemeid: kui vajame nende abi, maksame neile selle eest. Perekonnas on inimestel tihe omavaheline side ning üksteisele pakutakse igakülgset abi selle eest sageli midagi vastu lootmata. Võõraste ja perekonna vahepeal on naabrid- inimesed kellega meil on mõistlikult lähedased suhted, kes aitavad meid, kuid ootavad selle eest ka vastuabi.
Markmani sõnutsi ei ole hea, kui ettevõte koosneb peamiselt võõrastest, sest neil puudub motovatsioon organisatsiooni laiemate eesmärkide täitmiseks enda konkreetsest tööülesannetest rohkem panustada. Ka töökoha sotsiaalne keskkond ei ole selliste töötajatega kutsuv, koht, kuhu inimesed tahaksid tulla.
Samamoodi on ka suurema osa ettevõtete jaoks ohtlik töötada nagu perekond. Mitte kõik töötajad ei panusta omalt poolt piisavalt ning see on ebaefektiivne ning demoraliseeriv töötamise viis.
Naabritega seevastu püüame oma suhteid ja panuseid hoida tasakaalus. Meil on ühine eesmärk, visioon ning me oleme nõus panustama selle eesmärgi saavutamise nimel endast võimalikult palju.
Nii ongi naabri tüüpi töötajad ja töösuhted Markmani kinnitusel nn terve ettevõtte aluseks. Tööandjal tuleb selgelt sõnastada töötajate ühine eesmärk ning mida neilt oodatakse. Ettevõte on edukas, sest töötajad panustavad niimoodi ka üksteise aitamiseks mõistlikul tasemel lisaaega.
Kuidas sellist töökeskkonda luua?
Sellise mudeli selgrooks on ettevõtte selge signaal, et töötajate vastu tuntakse huvi. Üheks võimaluseks on koolitus, pakkudes töötajatele nii töö- kui isikliku arengu võimalusi. Sellega näitab ettevõte oma huvi töötaja käekäigu vastu ka pikemas perspektiivis. Kui kardetakse koolitusprogrammiga kaasnevaid kulusid, siis iga selleks otstarbeks tehtav investeering kahvatub nende kulude ees, mis tuleb teha töötaja lahkumisel ettevõttest.
Teine võimalus naabri-suhetega töökeskkonna loomiseks on anda töötajatele regulaarselt võimalus kõrgete ülemustega suhtlemiseks. Naabri-suhted nõuavad, et töötajal tekiks tunne, et organisatsioon teab, kes ta on ning hoolib temast. Mitte töötajatest üldiselt, vaid konkreetselt temast. Kui tippjuhtkonnaga suhtlemise võimalust ei pakuta, võib konkreetse osakonna või äriüksuse baasil tekkida küll naabruskond, kuid see võib tunda end ülejäänud organisatsioonist eraldatuna.
Kolmas naabruskonna loomise komponent on jagatud eesmärk. Majanaabritega seob meid soov muuta elukeskkond elamisväärseks, mis pakub seal elavatele inimestele võimalikult palju. Sarnaselt on ka ettevõttel tarvis inimesi ühendavat visiooni.
Markman soovitab kõigil juhtidel olla tähelepanelik ning märgata ohumärke, mis annavad tunnistust sellest, et organisatsioon hakkab naabritest muutuma võõraste grupiks.
Kõige selgem signaal on, kui töötajad hakkavad hoiduma ettevõtte laiemates tegevustes kaasalöömisest tuues põhjenduseks mõne konkreetse ja kitsama tööülesandega seotuse. Kui sellised märgid ilmnevad, tuleb juhtidel pöörduda varem nimetatud kolme tegevuse juurde, näitamaks, et ettevõte hoolib töötajast ning tuletamaks meelde tema seotust laiema eesmärgiga.
Kuigi naabrite-suhete säilitamine töökohal nõuab pingutust ning ressursse, tasub investeering Markmani kinnitusel kiiresti ära.
